За четыре года с момента начала пандемии Covid на бизнес повлияло множество изменений, и, возможно, самым радикальным из них стала парадигма работы из дома. То, как компании продолжают реагировать на эту динамику, стало одной из тем, обсуждавшихся на панели лидеров отрасли в прошлую среду на саммите JetNet iQ в Нью-Йорке.
«Нам определенно пришлось научиться быть более гибкими и уступчивыми… и, как и для многих производителей, ключевым моментом было поддержание работы нашего завода и обеспечение безопасности людей, которые на нем работали», - объяснила Жаннин Хаас, директор по маркетингу Gulfstream Aerospace, добавив, что затем они оценили корпоративные функции, которые могли бы выполняться удаленно. «Некоторые вещи были упущены при попытке общения через экран; мы действительно ценим личное общение, так как это [интернет-общение] не совсем то же самое».
С тех пор компания вернулась к более офисному режиму работы, но с большей гибкостью. «Это никогда не бывает так, чтобы полностью на одной или другой стороне; это как бы приходит к равновесию, и именно здесь, как мне кажется, мы сейчас и находимся».
Пол Сислиан, исполнительный вице-президент по послепродажному обслуживанию и стратегии компании Bombardier, отметил, что, хотя его компания смогла успешно пережить ситуацию с работой из дома, эта тема «сейчас является предметом горячих споров в Bombardier», и обсуждается необходимость возвращения к работе в офисе.
«Возникает вопрос: если мы работаем эффективно, почему мы должны возвращаться к традиционным методам?» - сказал он. «Мы добились невероятной доброжелательности со стороны наших сотрудников, потому что люди говорят: «Я хочу работать здесь, потому что вы гибкие»».
Однако Сислиан отметил, что есть и недостатки. «Я твердо верю, что есть аспект культуры, который мы теряем, и он не связан с людьми, которые, как я, работают в компании по 20-25 лет». Он объяснил, что его дочь теперь является представителем третьего поколения семьи, работающим в авиастроительной компании из Монреаля, начиная с послековидного периода. «Ее взгляд на культуру нашей компании, по моему мнению, совершенно иной, потому что она видит ее через призму [работы] из дома, и она не была погружена в культуру Bombardier, где в офисе работает 18000 человек. Я беспокоюсь о том, как следующее поколение будет развивать культуру нашей компании с того уровня, который она имеет сегодня, до того уровня, который она будет иметь завтра».
Мелвин Херд, генеральный менеджер GE Aerospace по деловой авиации, объяснил, что его компания увидела неожиданную выгоду от многолетнего использования удаленных конференц-звонков. «Раньше мы не ценили глобальные команды, которые были там, и которым приходилось иметь дело со всеми этими удаленными звонками посреди ночи. Теперь все, кто пережил Covid, были на удаленном режиме, и вам действительно приходилось следить за тем, чтобы все были вовлечены; вы включали камеры, чтобы убедиться, что люди сосредоточены на встрече. Это действительно очистило многие наши совещания, фактически обеспечив более глубокое взаимодействие и включение людей в наши глобальные команды, так что это были скрытые преимущества, которые мы получаем прямо сейчас, и огромные дивиденды».
Модератор Джон Кинг, президент Solairus Aviation, добавил, что динамика работы на дому предъявляет больше требований к лидерам, чем когда вы можете просто столкнуться с кем-то у кулера. «В наши дни это проблема лидерства», - сказал он.
