Председатель совета директоров группы компаний «Тулпар» Азат Хаким: «Во время кризиса я попытаюсь найти те ниши, в которых мои конкуренты оказались слабее»

Авиаперевозчики стали одной из первых жертв мирового финансового кризиса. Уже прошла череда банкротств авиапредприятий, многие находятся в предбанкротном состоянии. В этих условиях может выжить только тот, кто способен диверсифицировать свой бизнес, заняться освоением новых секторов рынка. Председатель совета директоров группы компаний "Тулпар" Азат Хаким строит бизнес по принципу понтона – когда одно направление поддерживает другое. Его холдинг специализируется на комплексном авиаобслуживании - от продажи билетов, техобслуживания самолетов, создания интерьеров до лизинга авиатехники и бизнес-перевозок. Хаким уверен, что сможет воспользоваться кризисом и выйти из него даже более сильным.

Визитная карточка
Азат Хаким родился 14 февраля 1955 года в Заинском районе Татарстана. Учился в учебном авиационном центре ДОСААФ в Куркачах. Окончил Бугурусланское летное училище с отличием в 1978 году. В Казанском объединенном авиаотряде работал вторым пилотом, командиром экипажа на Як-40. В 1984 году был приглашен в ОКБ "Сокол" на должность летчика-испытателя и оставался на ней до 1994 года. Работая там, закончил школу летчиков-испытателей в Жуковском в 1987 году. В 1985-м заочно окончил историко-филологический факультет Казанского государственного университета. В 1991 создал ООО "Авиакомпания ‘‘Тулпар’’". В 1997-2001 годах был генеральным директором международного аэропорта "Казань". По итогам 2007 года оборот группы компаний „Тулпар“, по словам председателя совета директоров холдинга Азата Хакима, достиг 1,5 млрд. рублей, прирост по компаниям составил от 30% до 50%.

С ОДНОГО САМОЛЕТА

- Азат Муртазович, когда Вы создавали компанию, специализирующуюся на деловых перевозках, начинали всего с одного самолета Як-40. Что сейчас представляет собой группа компаний "Тулпар"?

- В начале 90−х я работал летчиком-испытателем в ОКБ "Сокол". В то время конструкторские бюро переживали сложные времена. Чтобы заработать, я взял в аренду у ОКБ Як-40 в варианте "салон". Так была создана первая в нашем регионе компания деловой авиации. Мы объезжали потенциальных клиентов и предлагали свои услуги. Тогда требовались грузовые самолеты, которыми доставляли товар. Первый рейс выполняли из города Кызыла (Тыва) - перевозили шкурки норки. Позже работали в народном хозяйстве, выполняли деловые и пассажирские перевозки, занимались ремонтом двигателей, изготовлением интерьеров - всем, что связано с авиацией. В конечном счете, образовалась группа компаний, каждая из которых работает в своем сегменте деловой авиации.

В некоторых компаниях группы я являюсь единственным владельцем, в части мне принадлежит контрольный пакет акций. У каждого предприятия имеется свой баланс, своя программа развития. У нас разносторонний авиабизнес – начиная от продажи авиа и железнодорожных билетов, уборки самолетов, их технического обслуживания, создания интерьеров до оказания консультационных услуг по авиадеятельности, предоставления самолетов в аренду в РФ и за рубежом, выполнения чартерных полетов и бизнес-перевозок. Такая широкая гамма деятельности не включает только регулярные пассажирские перевозки. Агентство "Финтранс" занимается продажей билетов, "Тулпар Сервис" - сервисным обслуживанием, "Тулпар Интерьер Групп" специализируется на изготовлении эксклюзивных интерьеров. Салон может обойтись в сумму от 5 до 150 млн. рублей.

"Тулпар Эйр" - эксплуатант авиатехники, авиакомпания "Тулпар" – лизинговая авиакомпания и эксплуатант авиации общего назначения, "Тулпар – геликоптерс" владеет парком вертолетов. У нас имеется вертодром в Куркачах с полным спектром оказываемых услуг. 

 - Каков сегодня авиапарк группы компаний?

 - У нас имеется 9 вертолетов, в том числе Ми-2, Ми-8, Еврокоптер и Ми-8 МТВ. Як-42 насчитывается 11 своих, три взяты в аренду, Як-40 – своих шесть и пять арендованных, также эксплуатируем Challenger, Cessna 525, Hauker 700. Летаем в любую точку мира — куда будет заказ.

- Какие направления вашего бизнеса наиболее эффективны?

- Я не занимаюсь неприбыльными видами бизнеса. Любой бизнес, за которой берусь, стараюсь сделать прибыльным. К бюджетным деньгам доступа никогда не имел и не пытался, привык зарабатывать сам. Если вижу, что бизнес остается убыточным, я его переориентирую или закрываю, так я закрыл некоторые предприятия. Все виды деятельности, которыми я занимаюсь, может быть и не высокодоходны, но рентабельны - за счет снижения издержек, повышения производительности труда. Третьего не дано.

АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРЫ

- Ощутила ли ваша компания воздействие мирового финансового кризиса? Как он может отразиться на деловых перевозках?

- В авиации кризис начался еще раньше, чем о нем заговорили, примерно одновременно с ипотечным кризисом в США. Начало было положено повышением цен на керосин в начале года, потом цена росла неоднократно и, по сути, выросла чуть ли не вдвое. Это сильно подорвало финансовую устойчивость авиакомпаний, мы видели череду банкротств, причем не все были озвучены. Из средних авиаперевозчиков обанкротилось 7 компаний - это и "Красэйр", и "Сибавиатранс" и другие компании, входившие в альянс "ЭйрЮнион", а также не входившие в этот альянс "Дальавиа" и "Интеравиа". На очереди - банкротство малобюджетных компаний "Скайэкспресс" и "КД-авиа".

На рынке остались только наиболее устойчивые, но и они несут убытки, просто за счет диверсификации своего бизнеса остаются на плаву и продолжают свою деятельность. К примеру, "Ютэйр" – понятно, что пассажирские перевозки там убыточны, прибыль дает вертолетное направление. Но и эта авиакомпания вынуждена корректировать свои планы. Сейчас тяжело получить кредит, его цена возросла и поэтому слабые авиакомпании лишились возможности перекредитоваться, и таким образом решить свои проблемы. Деловые перевозки уже сократились. Все начали считать деньги, а деловые перевозки - тот сегмент рынка, которым пользуются люди с высокими доходами. Стало меньше летать иностранных компаний, бизнесменов. За октябрь – ноябрь объем перевозок у нас упал почти вдвое. Меньше будут покупать бизнес-самолеты, заказывать интерьер. Мы к этому готовимся, пересматриваем свои планы.

- В антикризисной программе правительства РФ назывались такие меры поддержки авиаперевозчиков, как шестимесячная отсрочка по уплате таможенных платежей на ввозимую авиатехнику. Свои предложения есть у вице-премьера РФ Игоря Сечина, Минтранса РФ. Поможет ли подобная господдержка сохранить авиакомпании?

- Произойдет то, что пытались давно сделать административным путем – сократится количество авиаперевозчиков. Думаю, к весне пойдет очередная волна банкротств, зима – тяжелый период для авиаперевозчиков, в течение года исчезнут еще 3-4 компании, занимающиеся пассажирскими перевозками. Но эти авиакомпании вовсе не обязательно спасать и тратить на это бюджетные деньги. Если у руля стояли недальновидные менеджеры, почему налогоплательщики должны за это платить? Я выступаю резко против финансовой подпитки подобных авиапредприятий.

Что касается мер, декларируемых правительством – реально далеко не все выполняется. К примеру, много говорится о снижении или об отмене таможенных пошлин. У нас в России не производится ни одного самолета для деловой авиации и еще 5-10 лет не будет, тем не менее, таможенные пошлины на ввозимую технику не отменяются. В настоящее время таможенные пошлины являются по сути заградительными для российских собственников воздушных судов. Простые экономические расчеты показывают, что при ввозе, например, 100 самолетов средней таможенной стоимостью за один самолет (новый или подержанный) в $20 млн., государство может получить в качестве пошлин $360 млн. Однако статистика показывает, что ввозятся единицы авиатехники. Таким образом, наши корпорации и граждане финансируют западные авиакомпании и инфраструктуру. Налоги платятся за рубежом. О каких суммах идет речь?

Простые экономические расчеты определяют сумму содержания одного "среднего" реактивного бизнес самолета в $1,5 млн. в год. В случае, если воздушное судно будет ввезено в РФ, ежегодные налоговые отчисления уже в бюджет РФ составят $350 тыс. Несовершенство таможенного законодательства препятствует закупке и установке наиболее совершенных и безопасных комплектующих на воздушные суда отечественного производства и своевременному ввозу запчастей на импортные самолеты взамен отказавших. Так, например, в настоящее время не существуют даже в разработках авиационные двигатели для малой авиации. Или возьмем цены на топливо. В связи с падением мировых цен на нефть, за рубежом наблюдается тенденция существенного снижения стоимости авиационного топлива.

В России они начали снижаться только после активного вмешательства в ситуацию Федеральной антимонопольной службы, да и то несопоставимо. Поэтому я с большим пессимизмом отношусь к тому, что декларируется властными структурами.

- Надеетесь только на свои силы?

- Да, я планирую выйти из кризиса даже более сильным. Он мне во благо и я им воспользуюсь, попытаюсь найти те ниши, в которых мои конкуренты оказались слабее и занять их поле. Любой кризис – это и плохо, и хорошо. Конечно, плохо это для тех, кого кризис коснулся и сделал банкротом, хорошо – тем, кто остался на рынке. Перераспределение потоков пассажирских перевозок увеличит доходы сохранившихся компаний за счет их большей загрузки. Конкуренции на рынке уменьшится и строить свою экономику, стратегию в этих условиях станет легче.

-Авиакомпания "Татарстан" сегодня по сути осталась единственным региональным перевозчиком в Поволжье. Имея такого серьезного инвестора, как болгарский холдинг "Химимпорт", может ли она воспользоваться вызванной кризисом ситуацией?

- Все зависит от менеджмента, одни деньги ничего не решают. Авиакомпании "Татарстан" правительство все время помогало. На местный рынок не допускались другие игроки. Но это привело к тому, что произошла вынужденная смена руководства, компания оказалась в сложном финансовом положении. Тепличные условия до добра не доводят. Все зависит от политики правительства, инвесторов и менеджмента. Сейчас создают "Авиалинии России": собирают 5-6 хромых и пытаются сделать одного здорового. Я с пессимизмом отношусь к этому проекту, хотя в него вкачают гигантские суммы. Но не думаю, что из этого выйдет что-то хорошее, а если и выйдет – в далеком будущем.

- Вы в качестве кризисного менеджера когда-то возглавляли международный аэропорт "Казань". Исходя из этого опыта, какие меры необходимы для оздоровления авиакомпании "Татарстан"?

- Многое нужно изменить в управлении, стратегии, подходе к заказчику. Когда я возглавил казанский аэропорт в конце 1997 года, он был в плачевном состоянии. А через 8 месяцев грянул дефолт. Была выработана антикризисная программа, и без больших бюджетных вливаний аэропорт пережил кризис. Прежде всего, я произвел сокращение персонала. Когда начинается кризис, первое, что делается – сокращение сотрудников. Это способствует увеличению производительности труда. Я вынужден был сократить 300 человек. Потом пересмотрел систему оплаты труда. Привязал ее к результатам труда каждого.

Кстати, хотел бы сказать несколько слов о грядущей реконструкции аэропорта. Все идет к тому, что наши республиканские власти вторично наступают на одни и те же грабли. В начале 90-х годов правительством республики было принято решение о реконструкции аэропорта и объявили тендер. В состав комиссии были включены чиновники от правительства и ученые, т.е. теоретики. Ни одного авиаспециалиста – практика к разработке проекта не привлекли. В результате были приняты не совсем взвешенные решения в части переоснащения системы управления воздушным движением (УВД) оборудованием фирмы "Томпсон", весьма дорогостоящим и плохо адаптируемым с общей системой УВД.

Взлетно-посадочная полоса и при длине в 3200 м способна принять все имеющиеся в эксплуатации самолеты и не было необходимости строить лишние 500 метров. Бизнес – терминал построен без учета технологии обслуживания пассажиров и использования здания в перспективе.

Планируемая реконструкция обсуждается с немецкими специалистами, болгарскими инвесторами, татарстанскими чиновниками и руководителями. Ни одного авиационного специалиста – практика к обсуждению не привлекли.

ШАНС ПОДНЯТЬСЯ

- Вы уже разработали свой пакет антикризисных мер?

- Сейчас у меня даже больше планов, чем до кризиса. Работаем в Армении по схеме "мокрого" лизинга – предоставляем самолеты со своим с экипажем, на Кубе действует "сухой" лизинг - только самолеты. Ведем переговоры с Ираном по лизингу самолетов с экипажем. На Иран мы переориентировались в связи с финансовым кризисом. Из-за эмбарго там западная техника испытывает сложности. Ведем маркетинговые исследования по рынку Венесуэлы, но конкретных планов пока нет. Будем продолжать развивать вертолетное направление. Сейчас за газом и нефтью идут все дальше и дальше, туда, где нет дорог и нужны вертолеты.

Рассматриваем вариант покупки итальянского вертолета Augusto . На таком вертолете летает Буш. Продолжаем работу по разработке интерьеров - не только для самолетов, но для вездеходов и яхт. Мы дорабатываем их салоны, создаем условия, чтобы там можно было приготовить пищу, отдохнуть. Сейчас пытаемся делать мебель - многофункциональную эксклюзивную мебель, которую будем предлагать мебельным магазинам. У нас есть свои мебельщики, краснодеревщики. Изучаем спрос, что будет наиболее востребовано и рентабельно, чтобы не работать на склад. Мы ищем потенциал, который использован не до конца.

- За счет каких инвестиций будете реализовывать эти проекты?

- За счет различных ресурсов. Мы хорошие заемщики и банки нам не отказывают даже в этих сложных условиях, предоставляют и овердрафт, и трехлетние кредиты. Мы имеем 17-летнюю кредитную историю, поэтому банки нам доверяют.

- Пересматривать отношения с заказчиками не собираетесь?

- Сейчас стали внимательнее изучать финансовое состояние потенциальных заказчиков. Если раньше летали в кредит, сейчас перешли на предоплату. Особенно это важно с бюджетными структурами. Нашими клиентами остаются газовики, нефтяники, металлурги, а также представители крупных сетевых гипермаркетов. Они покупают самолеты и становятся нашими заказчиками на их обслуживание. Это бизнесмены, которым важно выйти за рамки региона, в котором они работают.

- Вы собирались построить в международном аэропорту "Казань" ангар для техобслуживания воздушных судов. Не отказались от этого намерения?

- Ангар обязательно будет, но эта работа затормозилась из-за того, что пока не утвержден план реконструкции казанского аэропорта, а любая постройка в аэропорту должна быть увязана с проектом реконструкции. В техобслуживании у нас есть мощный козырь – средний возраст работников авиационно-технической базы – 37 лет, в других компаниях -старше 50. Это огромный ресурс, которым можно воспользоваться во время кризиса.

- Вы заявляли, что хотели бы видеть "Тулпар" лидером деловой авиации России. Не отказались от этих планов?

- Планы остались, мы медленно, шаг за шагом движемся в этом направлении. Но это не самоцель. Есть конкретный пример "Красэйра", который пытался развиваться не по доходам. Если мы будем видеть, что желание стать лидерами не принесет финансовых выгод – зачем это надо?

Источник: business-gazeta.ru

Евгения Газизова
Фото Марии Зверевой