За последние несколько лет в Европе и США возник новый тип чартерных операторов с бизнес-моделью, основанной на управлении собственными самолетами
За последние несколько лет в Европе и США возник новый тип чартерных операторов с бизнес-моделью, основанной на управлении собственными самолетами. У этих операторов есть свобода эксплуатировать самолет без ограничений, накладываемых владельцами. Avinode задается вопросом, как эти компании будут влиять на будущее бизнес-авиации?
В Европе VistaJet и Globe Air находятся на переднем крае этого направления. С самого начала обе компании вызывали вопросы, касающиеся жизнеспособности их бизнес-модели. В США калифорнийский оператор XOJet, принадлежащий TPG, стал представителем этой новой волны. XOJet предлагает механизм ценообразования в рамках одного трансконтинентального направления на двух различных типах воздушных судов, Citation X и Challenger 300, где клиент платит только за фактический полет. В марте 2014 года компания решила отойти от оптовых продаж к рознице, то есть начала сворачивать работу с брокерами и ориентироваться непосредственно на конечного потребителя.
Другой оператор из Калифорнии – JetSuite, утверждает, что он единственный чартерный оператор в мире, который может гарантировать мгновенные котировки через свой инструмент онлайн-бронирования. Этот оператор стал одним из немногих из эпохи VLJ, который выжил. Работая с сетью партнеров, он также постоянно разрабатывает методы привлечения новых клиентов, например, путем размещения «горящих предложений» на Facebook.
TMC является третьим оператором США из этого списка. С флотом из 36 Hawker 400 и 30 Hawker 800/850, разбросанных по США, компания занимает нишу между JetSuite с XOJet. К тому же, TMC и XOJet сотрудничают – XOJet продает рейсы на 8-ми Hawker 800 TMC.
Статистика полетов
Общая доля полетов XOJet, JetSuite и TMC от всего трафика по Part 135 в США составляет в среднем 9,3% в месяц. В июне 2013 года был пик, когда на их долю приходилось 10,1% всех рейсов. Тем не менее, Avinode отмечает, что в реальности этот процент значительно выше, так как данные FAA не показывают, когда полет по Part 135 совершается в интересах владельца. Если предположить, что треть всех рейсов Part 135 связана с владельцами самолетов, это означает, что на долю трех операторов приходится около 14%.
По налету рыночная доля трех компаний несколько выше среднего значения количества полетов и равна 10,1% в месяц. Главным образом это происходит за счет структуры маршрутов XOJet, у которой продолжительность рейсов больше, чем в среднем по рынку, что и привело к увеличению ее доли до 4,3%. JetSuite из-за своего формата (VLJ) занимает в налете 1,8%, а TMC держит 4% рынка.
2014 год
2014 год JetSuite и TMC начали хорошо: данные за январь-май показывают увеличение рейсов на 15% и 23% соответственно. В противоположность этому, XOJet на 8% снизила количество вылетов за тот же период. Впрочем, в феврале 2013 года XOJet сократила свой флот, продав 7 Hawker 800XPR компании TMC, что отразилось на результатах как XOJet так и TMC. Тем не менее, май вполне может стать поворотным моментом для XOJet. Компания зафиксировала рост на 2% в летной активности по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
XOJet и JetSuite также показывают очень впечатляющий налет на один самолет. В мае 2014 года XOJet имела в среднем налет на один борт почти 90 часов, а JetSuite – 76 часов. При этом, TMC имеет уровень налета более соответствующий «обычному» чартерному оператору – 49 часов на борт.
Механизм ценообразования по одному направлению, отраженный в структуре трафика
Анализ структуры трафика XOJet и JetSuite указывает, что они добились успеха в продвижении и реализации своей бизнес-модели. Абсолютное большинство маршрутов XOJet приходится на пункты в непосредственной близости от одной из баз.
Маршруты XOJet
JetSuite делает то же самое, но в меньшем по размеру географическом районе, с большинством рейсов в треугольнике Сан-Франциско – Лос-Анджелес – Лас-Вегас.
Маршруты JetSuite
У TMC география полетов более широкая, и он попадает где-то между JetSuite, XOJet и обычным чартерным оператором. Подытоживая вышесказанное, можно предположить, что механизм ценообразования одного направления находит отражение в активности и структуре трафика.
Успешная бизнес-модель
Данные показывают, что оба оператора, XOJet и JetSuite, существуют и постоянно доказывают, что их бизнес-модель работает. Налет в 90 часов в месяц для суперсреднего бизнес-джета и от 70 до 80 часов на легком самолете значительно выше средней возможной отдачи от капитальных вложений. А инвестиции в основной капитал, скорее всего, были значительно ниже стандартного прайс-листа, так как производители крупным заказчикам обычно предоставляют хорошие скидки. Хорошие активы в сочетании с агрессивным маркетингом, инновационными владельцами и готовность идти на риск способствовали появлению в отрасли этих двух компаний, которые стали ведущими мировыми брендами.
Анализ
Станет ли эта новая тенденция сломом традиционной отрасли, говорить еще слишком рано. С точки зрения эксплуатации была создана новая модель бизнеса. Коммерчески эти модели зависят от брокеров, так как это ключевой канала продаж во всех трех компаниях. Однако XOJet, судя по всему, хочет изменить эту ситуацию и активно переориентируется на прямые контакты с клиентами. Однако, «получение» прямых клиентов является дорогостоящей задачей, и только Netjets – единственный оператор в отрасли, который смог добиться успеха в этой области. Кроме того, есть большой риск, связанный с балансом старых и новых каналов продаж.
Также есть риск и для традиционных коммерческих операторов. Если такие компании, как XOJet и JetSuite, продолжат расти и дальше, последует давление на отрасль, которой придется меняться. Однако ситуация, при которой игроки «Чартера 2.0» будут доминировать, является маловероятной, но мы можем, в конечном счете, стать свидетелями противостояния двух бизнес-моделей – одной с получением дохода от продажи летных часов, а в другой доход получается от управления самолетом.
В бизнес-авиации пионеры не ограничены полетом и проектированием самолетов. Они также могут задавать тон и определять, как отрасль должна работать. Когда начинается долгожданный подъем отрасли, мы будем находиться в интересной «точке опоры».
