Наличие системы менеджмента качества в авиационном предприятии является законодательным требованием, закрепленным в целом ряде Федеральных авиационных правил и оттого, насколько правильно она выстроена и какие цели перед ней поставлены, во многом зависит развитие всей организации в целом.
Авиакомпании, осуществляющие коммерческие воздушные перевозки, операторы аэродромов гражданской авиации должны иметь документально оформленные системы управления качеством, обязаны содержать в своем штате отдельные структуры, отвечающие за функционирование СМК и регулярно выделять ресурсы, необходимые для поддержания системы, находясь при этом в условиях, когда цели и функционал самой системы необходимо определять самостоятельно, без каких-либо «подсказок» со стороны законодательных органов.
О существующих проблемах и особенностях построения СМК авиационных предприятий, современных тенденциях развития систем менеджмента авиакомпаний и аэропортов рассказывает руководитель консалтингового проекта «Larchenkov.ru» Юрий Алексеевич Ларченков:
«Как правило, при построении системы управления качеством, организации выбирают ориентиром международный стандарт ISO 9001 или его российскую производную (ГОСТ Р ИСО). Опрос, инициированный Минпромторгом России показал, что 97% респондентов выстраивают свои СМК именно на базе стандартов ISO этой серии.
Стоит напомнить, что в предыдущей версии ISO 9001 особое внимание руководителей уделялось наличию в организациях обязательных «документированных процедур» и определении главенствующей роли одного из членов высшего руководящего состава в качестве «представителя руководства по качеству», отвечающего за функционирование СМК.
Именно эти особенности стандарта нашли свое отражение в требованиях Федеральных авиационных правил и соответствующим образом сказались на существующем по сей день функционале служб качества авиакомпаний и аэропортов.
В ряде авиационных организаций работа служб качества в основном состоит из составления и согласования локальных нормативных документов компании, проведения внутренних аудитов с интервалом «один раз в год», формировании анализа СМК и участия в различных проектах и совещаниях, куда они зачастую привлекаются по принципу «пусть присутствуют на всякий случай» без определенной роли и конкретной, сформулированной цели.
Данная ситуация характерна для тех случаев, когда высшему руководству физически не хватает времени на системную проработку и формулировку того, чего они ждут от своих служб качества, для достижения каких целей это подразделение создано и в каком направлении оно должно развивать компанию, а работники подразделения по разным причинам не предлагают новые методы и инструменты управления качеством.
Ежедневная рутина и отсутствие четко сформулированных целей, направленных на последовательное, непрерывное развитие затягивают и руководителей, и самих работников, система перестает развиваться, «топчется на месте» и такая модель управления приводит в итоге к постепенному формированию чувства ложной уверенности в том, что «так и надо», служба качества «загружена» и работает на 100 процентов, а следовательно и с качеством все в порядке.
В стратегическом смысле – это «бег на месте», поскольку при таком подходе, основная цель системы - «служить основой для устойчивого развития» никогда достигнута не будет.
ISO 9001 по праву пользуется практически монопольным статусом среди других стандартов, главным его преимуществом является универсальность. Но именно в универсальности заложен основной минус стандарта – в нем отсутствуют какие-либо детализированные требования, конкретные инструменты и методики управления производственной системой.
Синергетический, прорывной эффект может быть достигнут в том случае, когда на основе уже существующей системы качества внедряется концепция более высокого уровня. В настоящее время заслуженным вниманием на рынке пользуется концепция «Lean Production», также известная в нашей стране под названием «Бережливое производство».
Сама концепция пришла в авиацию из смежной транспортной отрасли, постепенно набирая популярность в сегменте. Суть концепции заключается в построении гибкой системы управления, полностью сфокусированной на потребностях клиента, позволяющей предоставлять именно те услуги, в которых клиент действительно заинтересован и готов за них платить, выстраивая производственные процессы таким образом, чтобы суметь оказать эту услугу в течение того отрезка времени, пока она не потеряла свою ценность и актуальность для клиента.
В методике Lean Production красной нитью проходит постулат о том, что не нужно формировать услуги исходя из ваших текущих возможностей и представлений о том, что будет интересно Вашим клиентам, необходимо дать именно то, что действительно хочет Ваш клиент, изменяя под эти потребности свои внутренние процессы управления и технологии работы.
На словах все это выглядит просто, но в реальности такие системные изменения осложняются необходимостью модификации технологий работ и порой вызывают жесткое сопротивление на уровне как среднего руководства, так и эксплуатационного персонала, привыкшего работать «по накатанной».
Представим ситуацию из сегмента бизнес-авиации, - клиент в ходе выполнения рейса попросил обеспечить наличие на борту какого-либо товара с определенными характеристиками. Что произойдет в «зарегламентированной» компании, где, с точки зрения службы качества, каждый процесс должен быть четко прописан, а каждое действие задокументировано?
Информация о пожелании клиента будет отражена в отчетности, передана по цепочке исполнителей до руководителя подразделения, который перешлет ее в смежные службы, задействованные в процессе закупки. На каждом этапе будут тратиться временные и человеческие ресурсы, информация каждый раз будет задерживаться для анализа и фиксации. По итогам обработки информации в компании будет проведен ряд совещаний, на которых проанализируют пожелания клиента, определят наилучший дизайн и «улучшат» те параметры, которые с точки зрения компании наиболее интересны клиенту. Будет назначена рабочая группа, определены исполнители и контролирующие их лица, произведен поиск основных и альтернативных поставщиков. Ответственными исполнителями будут сформированы отчеты для сравнительного анализа цен, проведены пробные закупки, по результатам которых назначенная рабочая группа примет решение о выборе поставщика, после чего, запустится процесс согласования и подписания договора и спустя несколько месяцев «наш самый лучший» вариант товара наконец-то поступит на борт ВС.
С точки зрения системы качества такой организации – весь персонал отработал по регламентам, были учтены все нюансы и «подводные камни», целый ряд руководителей среднего звена и работников чувствует свою «нужность», ведь без их участия, услуга ни за что не получилась бы такой качественной.
А если посмотреть на эту же ситуацию с точки зрения клиента, который платит за эту услугу и который, во-первых, рассчитывал, что его просьбу выполнят к следующему рейсу, а не через несколько месяцев, а во-вторых, в результате внутрикорпоративных «улучшений» получил совсем не то, что просил изначально?
Концепция «Lean Production» призвана бороться с неэффективными процессами, последовательно ликвидировать потери, минимизировать время оказания услуги, одновременно повышая ее качество через поиск и устранение ненужных, лишних операций.
Для достижения этих целей в «Lean Production» разработан целый комплекс инструментов, подходящих как для офисной деятельности, так и для работы «в полях».
Значимым преимуществом «Lean Production» перед стандартом ISO9001 является то, что в арсенале служб качества появляется более двадцати практических методик и подходов, позволяющих повышать эффективность производственных процессов, устранять лишние операции и формировать такую корпоративную культуру, когда каждый работник был бы нацелен на реальное улучшение деятельности компании.
Применение концепции позволяет на каждом этапе ее внедрения ставить четкие, последовательные цели, с ясными сроками их реализации, превращая службу качества в провайдера изменений, координатора развития всей производственной системы организации.
Наш продукт «Lean Production для авиационных организаций» является логичным продолжением эволюционного развития классических СМК и предназначен для авиакомпаний и аэропортов, заинтересованных в дальнейшем поступательном развитии своих производственных систем.
Основная услуга по данному направлению – это консалтинг по вопросам разработки и внедрения на авиационном предприятии системы управления на основе концепции «Lean Production».
На первом этапе мы проводим обучение руководящего и эксплуатационного персонала, разбираем концепцию буквально «по винтику», изучая каждый ее элемент, каждый инструмент. В настоящее время у нас одна из самых детализированных программ подготовки по данной тематике. Для «команды внедрения Lean Production» и руководителей высшего звена семинары проводятся в мини-группах, для максимально тщательного изучения материала, по графику, позволяющему не отвлекаться от решения текущих производственных задач.
Для эксплуатационного персонала мы разработали отдельную программу, позволяющую проводить занятия в форме классических семинаров, не перегружая работников излишними техническими деталями.
После проведения обучения персонала, совместно с назначенной командой мы приступаем к подготовке и поэтапному внедрению концепции. На этом этапе мы выбрали наиболее разумную стратегию, предоставляя компаниям выбор – привлекать нас на полный цикл внедрения, либо остановиться на взаимодействии в рамках нашей программы «Нелишние руки», пользуясь нашими услугами по мере необходимости.
Такая вариативность подходов позволяет нам обеспечивать широкий выбор форматов сотрудничества с нашими клиентами и выстраивать индивидуальные формы взаимодействия на протяжении всего процесса внедрения систем управления».
