Марина Букалова, генеральный директор компании Sky Express, делится с нами своим мнением о ценностях в бизнесе и в жизни, о том, как сотрудники её компании принимают решения и об особенностях рутинной работы руководителя.
Марина Букалова, генеральный директор компании Sky Express, делится с нами своим мнением о ценностях в бизнесе и в жизни, о том, как сотрудники её компании принимают решения и об особенностях рутинной работы руководителя.
1. Могут ли сотрудники, несмотря на зарегламентированность, самостоятельно принимать решения?
Есть люди в компании, например, командир корабля, у которого незарегламентировано принятие решений. Да, у него есть участки, где он должен сделать выбор, когда есть алгоритм из двух путей, и здесь уже принимает решения командир. Невозможно всё прописать, но до момента появления алгоритма "да-нет" есть вариативность. Обязательно в этой инструкции прописано, кто один принимает решение "да" или "нет", по какому пути двигаться. Поэтому нельзя сказать, что они могут любое решение принять. Они могут принимать решения в определённых рамках. Если у него решения 1 или 2, то о третьем решении он даже думать не может. У него должно быть только два варианта. Или три варианта. Или пять вариантов. Но шестой он не может предложить, потому что он не прописан вообще нигде. Это начинается с управления самолётом и заканчивается любым процессом в авиакомпании, который не касается административной работы. Человеческий фактор, к сожалению, всегда проигрывает.
2. Как быть с людьми, которые, невзирая на запреты, будут делать то, что хотят?
Мне кажется, что с точки зрения российского народа, то ли нас так долго учили ходить по одной линии, и когда нам её убрали, мы побежали в разные стороны. И сейчас эта линия есть, может быть, их несколько, но достаточно сложно заставить людей следовать им в точности. Например, бортпроводник, который считает, что что-то влияет на безопасность полётов, и он её выполняет, потому что тоже хочет жить, а есть часть технологий, которые, по его мнению, не влияют на безопасность полётов. Поэтому он будет делать не так, как написано, а так, как ему удобно. Поэтому здесь нужно выявлять нарушения и пресекать на корню, и у нас очень строгие наказания - не потому, что человек принёс какой-то вред или сделал ошибку. Если он сделал это, потому что он так захотел, то за это очень жёстко карается. Если он сделал, вроде, так, как написано, но мы сами не додумали, что такое развитие событий могло быть, то это уже вина руководителей. Поэтому сначала это нужно доработать, а потом с человека спрашивать. Но если это написано, то это нужно выполнять. Или если ты сделал не так, то ты должен прийти и сказать, что, на самом деле, получилось лучше. Пересмотрите, потому что я в следующий раз буду делать так до того момента, пока вы это не перепишете.
3. Есть ли ещё положительные примеры таких инициатив?
Например, есть специалист, который отвечает по должностной инструкции за определённый объём работ, и он всегда будет поощрён, если он предложит какое-нибудь улучшение, не связанное с его основной работой. Есть люди, которые не понимают, как работает система бронирования, но предлагают, каким образом можно разместить ресурс, чтобы это было лучше. Эти примеры все мелкие, но они очень много значат. Был такое пример: ночь, сбойная ситуация, сломался один самолёт, сломался второй самолёт, устранения неполадок требуют длительного времени. Летят два рейса - один в Пермь, другой - в Тюмень. Что делает диспетчер, который следит за соблюдением суточного графика? У него есть вариант задержать один из рейсов, потому что самолёт только один на два рейса. Он принимает решение, что мы летим в Тюмень, сажая пассажиров и на Пермь, и на Тюмень, сажаем в Тюмени пассажиров, которым надо в Москву, залетаем в Пермь и летим обратно. Проблема решена. Да, у какого-то пассажира одна лишняя посадка, но зато нет глобальной задержки. Очень оригинальное решение, потому что мы так никогда не делали, да и диспетчер сделал то, что ему нельзя было делать. Он на своём уровне принял решение, не согласовав его с руководителем, который должен был его акцептовать, но, с другой стороны, сэкономил и деньги компании, и имидж компании. После этого в технологии появилось, что если уж совсем ничего нельзя сделать, то можно делать так. Теперь мы знаем, что другой диспетчер, даже если он не додумается, то у него это прописано в карточке.
4. Многие думают, что лидерство исключает рутинную работу.
Почему я выбрала для себя авиацию и в ней и осталась, хотя хотела заниматься финансами? Потому что здесь на любом месте всегда всё разное. Такого количества внешних факторов, от которых зависит производство твоего продукта, мне кажется, нет ни в одном бизнесе. Ты, как авиакомпания, ничего не делаешь, ты только летишь, а всё остальное зависит не от тебя - у тебя куча поставщиков, и если тебе поставили топливо, но не открыли стойки регистрации, то ты можешь выбросить своё топливо, потому что всё равно задержка уже произошла. И вот соединить вместе всё это количество мелочей - это очень интересно. Всегда есть какие-то форс-мажорные обстоятельства, например, мы запланировали, что в такое-то время самолёт должен стоять на форме, когда начали его ремонтировать, вылез какой-то дефект, починка которого занимает длительное время. Самое простое - продолжать им заниматься, самое оригинальное - быстро выгнать куда-нибудь этот самолёт, где бы ремонт прошёл быстрее. И ты постоянно с этим работаешь: предлагаешь запустить людей работать в ночь, потому что когда они это сделают за ночь, мы к утру получим готовый самолёт. Здесь невозможно задержать решение. Решения должны быть очень быстрые, потому что авиация летает круглосуточно, и ты не можешь думать несколько часов или недель, у тебя нет времени. И даже если ты через три часа придумал решение намного правильнее, то оно окажется хуже, потому что ты уже потерял три часа.
5. Что ты понимаешь под рутиной?
Это двадцать четыре часа работы в сутки. Более того, когда ты занимаешь должность руководителя, не обязательно руководителя самой авиакомпании, а даже какого-то процесса, то ты можешь забыть об отпуске. Да, ты ходишь в отпуск, но ты каждый день на телефоне, принятие решений невозможно отложить, потому что процесс идёт постоянно. Например, вчера у нас рухнула площадка, где у нас размещается сайт. Что делать? Билеты не продаются. А это же невозможно, потому что у тебя летят самолёты, и даже на 2-3 часа отсутствие продаж билетов - это потеря. Было придумано совершенно оригинальное решение по перемещению продажной части нашего сайта. И здесь стоял вопрос скорости. Если сидеть, устраивать мозговой штурм по 5 часов, то лучше не делать ничего, потому что и так всё устаканится. А здесь всё решил вопрос скорости.
6. Возможно ли успешно управлять бизнесом, не будучи порядочным человеком?
Если ты занимаешься бизнесом, и, при этом, он ещё и свой собственный, и ты рискуешь своими деньгами, то, честно говоря, ты пренебрегаешь многими принципами с точки зрения этических норм. Я не говорю, что в бизнесе работают какие-то звери, но если ты заботишься о бизнесе, то по большому счёту, тебя не должно интересовать, что происходит вокруг, и как ты повлияешь на жизнь человека, увольняя его. Но если ты этого не сделаешь, то так будут делать все. И это прощение и мягкость никогда не пойдёт на пользу, люди имеют обыкновение забывать хорошее. И если ты среди друзей ты никогда не совершишь какой-то безнравственный поступок, не подставишь никого или ещё что-то, то в бизнесе ты работаешь гораздо жёстче. Я не говорю, что не порядочно, есть проблема воровства, а есть проблема сделать что-то ради более благой цели.
7. Например?
Например, маленькая авиакомпания летает по одному направлению, скажем, Махачкала-Москва. За счёт этого у них кормится 300 человек, у них два самолёта, и когда приходит более крупный игрок, например, мы или Аэрофлот, и убивает эту авиакомпанию напрочь в течение полугода, она просто разоряется. Вот порядочно поступил этот руководитель? Он прекрасно понимал, что он убьёт этот бизнес, и все люди останутся без работы. Это порядочно или непорядочно? С точки зрения бытовых отношений, это непорядочно, но в бизнесе это делают. И к вам может приехать тот директор и спросить, что же ты делаешь, ведь ему зарплату нечем платить людям, попросить, чтобы ты с ним не конкурировал. Но это бизнес, и ты в нём должен быть первым, и тебя не интересует, что, при этом, более слабый игрок тебе проигрывает и уходит.
8. Про образование.
На самом деле, основная проблема нашего образования - что у нас преподают отраслевые предметы люди, которые не имеют никакого опыта. У меня такая же проблемы была в моём образовании: я училась в авиационном институте, но, благодаря тому, что я действительно проходила практику, сама, в ущерб своим каникулам, чтобы понять, как работает этот бизнес буквально с первого года. Я получила столько опыта, который добавился к теоретическим знаниям, что ни один из моих коллег, с кем я училась, не имел того опыта к окончанию, который был у меня. Может быть, именно по этой причине, я очень быстро поднялась по карьерной лестнице, потому что, придя с дипломом, я уже очень многое знала. Я задействовала эти пять лет. А профессора или доценты не понимают, как это работает. Может быть, сейчас это менее актуально, а в конце 90-х годов это было очень актуально, потому что менялась система рыночной экономики, и люди не понимали, как это в то время работало, в новых законах, в новых правилах, преподавали то, чему они научились в 80-х годах, видели, как это работало в авиапредприятиях Советского Союза. Я думаю, что такая же ситуация была во всех отраслях. Я честно считаю, что, с точки зрения отраслевого преподавания, преподавателями должны быть только люди из бизнеса: пусть это будут какие-то временные лекции, но люди должны понимать, что их ожидает. И практика должна быть не для галочки, а вузы должны заниматься устройством этих студентов на практику, чтобы студент понимал специфику. Знания забываются без опыта, через пять лет ты уже не помнишь, чему тебя учили на третьем курсе, потому что ты это не укрепил.
Подготовлено аналитиком Good2Work Анастасией Некрасовой 7 июля 2009 года.
Источник: GOOD2WORK.ru
